北京定制西服经销商渠道的营销之路

　　一、北京定制西服渠道霸主不单单是自身的销量占到当地市场总量的非常可观的比例，而且掌握了更多的产品和品牌资源，同时在渠道运作，终端操作，商业规则等方面有自己不言而喻的话语权以及不可替代的服务价值，甚至可以制定和决定游戏规则，明显的处于渠道的主导地位。案例：如上海杰圣酒业，就是依靠专业化精耕餐饮，成为上海酒界餐饮渠道屈指可数的领商贸企业。如果说整个浦东新区的餐饮渠道都是他的天下，似乎有点牵强，但说他拥有半壁河山却一点都不为过，从一线品牌的茅台、五粮液、剑南春，到老名酒泸州老窖、全兴系列;从本地强势品牌的三得利、石库门到气势正盛的百威、皇轩干红，在上海大大小小的酒店都能看到上海杰圣的产品。

　　案例：北京朝批依托专业化操作商超、流通渠道，创造着40多亿销售额。据北京的一个经销商朋友说：如果朝批把他们经销的产品从市场上撤货，那么北京市场的零售终端就要空出60%的货架——不管真实情况如何，朝批对北京市场的影响力由此可见一斑。北京朝批商贸有限公司，以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主的华北地区大的快速消费品批发代理公司。朝批也与包括雀巢、茅台、五粮液、剑南春、金龙鱼、乐天、娃哈哈、妮维雅等在内的国内外300多个著名生产企业建立了合作关系，并且已成为其中70多个厂商在北京地区的总经销、总代理或大分销商，网络覆盖北京地区的140多家大中型零售连锁企业(包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店)、以及6000余个小型店铺，并建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络。

　　二、渠道霸主不一定是多渠道经营的区域王，但在某类渠道有着一定的话语权。区域王可能是在某一个区域市场有着的话语权，但渠道霸主就不一定有着疆域的限制，甚至在全国市场都是某类渠道的佼佼者。

　　如家电行业的国美、苏宁，可以称之为家电连锁行业渠道霸主。

　　案例：一个县级经销商的壮大之路。

　　品牌和网络，是酒水经销商安身立命的支点，支点做扎实了，即使你是县级经销商，也可以驰骋全省甚至全国。

　　话说10年前，青岛怡兴源商贸有限公司从崂山糖酒公司改制出来的。从改制之初，怡兴源就放弃了熟悉的代理、经销的老路，而是开辟了一条全新的自有品牌建设之路。同时，抛开传统的通路而主攻商超。经过10年的艰苦建设，他们终于取得了成功，如今，怡兴源不仅占领了青岛市的商超网络，而且辐射到山东全省，在济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地设置了6家驻外机构。如今，他们又走出山东，进沈阳、大连等外地市场。随着怡兴源的发展，未来将有更多的市场被收入麾下。

　　1、品牌开发，紧扣商超

　　怡兴源在成立之初，就确立了立足青岛，辐射山东，主攻商超的发展思路。公司在产品开发方面，完全遵照这个指导思想进行，因此，他们开发的产品，首先是能满足山东全省的消费特性，同时，还能迎合商超的消费特点。他们坚持这样的思想，成功地走出了独具特色的发展之路。

　　2、立足地域，开发新品

　　怡兴源总经理李波此前是崂山糖酒公司酒科科长，和各大名酒企业都有联系，有着良好的人脉基础。经过短短几年时间，他们就成功开发了茅台镇贵宾宴、茅台家常福、琅琊台扬帆青岛等品牌，同时，茅台汉酱酒刚出炉，而孔府家年份酒也即将问世。搭车全国和地方知名品牌，形成自有品牌群落，完善了高中低档的产品结构。

　　青岛消费者对地方品牌的消费忠诚度全国罕见，在这样的市场环境之下，怡兴源却能把外来品牌做到开发一款成功一款，足见其产品开发的功力。该公司不仅将自己多款外地品牌成功打入青岛的商超渠道，而且销售额均位居各大商超前列。

　　山东的酒店流行低度酒，但家庭消费和送礼则喜欢高度酒，这两大块正是商超的主抓对象。在进行了大量的市场调查后，怡兴源确立了主推高度酒的路线。在产品开发过程中，首先选择知名度高的品牌，做成全国品牌和地方品牌相互呼应的格局。在产品打造方面，避免大多数贴牌商过分注重包装而忽视酒质的惯有思维模式，将酒质放在首位。每开发一款产品，都会做充足的市场调查，除了公司高层品尝之外，还请消费者亲口感受一番，确保产品能迎合消费者的喜好。在产品推广方面，他们轻广告投入，重体验消费，采用免费品尝、买赠等形式，利用过硬的酒质和良好的口感，让消费者主动口口相传。一系列行之有效的手段，保证了其产品开发的成功。

　　3、代理知名品牌，完善产品结构

　　在以自有品牌为主基础上，怡兴源也代理品牌知名度高、操作空间大的品牌，以完善和丰富产品结构。

　　曾经，五粮液的百鸟朝凤在山东市场做得不是很理想，后来，该品牌运营商找到怡兴源，请怡兴源做山东的总代理。当时，山东市场上百年老店、尊酒、王者风范等五粮液旗下的一系列产品，表现都很活跃，操作这个品牌市场难度很大。经过谨慎的思考，怡兴源毅然接下了百鸟朝凤，并利用自有品牌打下的商超网络基础，快速在全省范围内开展促销活动，通过买赠、促销员推广等，硬是借助已经建成的网络优势，在短短5个月之内，实现了销量增长60%的可喜业绩，并逐渐形成与其他热销品牌抗衡的态势。

　　4、网络建设，四周辐射

　　怡兴源确立了以品牌带动网络建设的思路，用迎合商超消费特点的产品，打开了商超的大门，并快速从青岛走向山东全省。从2000年起，怡兴源便将主攻目标瞄准刚刚兴起的商超卖场，他们以酒质纯正、中低价位的贵宾宴作为进商超的急先锋，在商超刮起免费品尝、买赠等旋风。半年时间，以贵宾宴酒为主，怡兴源的系列产品顺利进入了青岛及周边80多家商超，跨出了成功的步。随后，怡兴源在拉动消费上下功夫，每个商超设置常年专职促销员，开展面对面的推销，开展买一赠一活动，效果非常明显，不仅产品的影响力起来了，公司的知名度也得到极大的提升。几年来，怡兴源的产品几乎都位列各大商超前茅，其在家乐福一个单店单品月销量就达到19万元。2002年开始，怡兴源逐步加大了对山东其他市场的开发力度，他们复制青岛的操作模式，以贵宾宴开路，其他系列品牌跟进的方式，一年多时间，占领了济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地，抢占卖场网点达到200多家。在山东全省稳步发展之后，怡兴源开始了向外省进的征程，从去年6月份开始，他们先后在大连、沈阳设立办事处，开始进攻当地大型卖场。李波说：“这是一个尝试，一旦成功，我们将向更大的市场进。”

　　5、 管理，“中央”监控，“地方”自治。

　　200多个商超，遍布全省市场，怡兴源的战线被拉长了很多倍。如何实行有效管理，是公司健康发展的关键。怡兴源设置了6个驻外办事处，采用区域经理负责制，办事处经理是地方高“长官”，全权负责辖区内所有商超的经营管理，公司充分放权，同时制定任务和目标进行考核。每个区域经理各带领一队人马冲锋陷阵，实施区域经理、业务员、促销员环环相扣、效益捆绑、级层化的管理模式，将同一区域的人员紧紧捆在一起，形成强大的向心力，因此，每个办事处都是一个战斗力很强的团队。 怡兴源在物流和仓库管理上做得十分到位，每个办事处设置仓库，公司将货品送达办事处仓库，然后由办事处完成所在辖区商超的配送任务。怡兴源的仓库管理十分严格，在强化员工责任心的同时，设立奖惩制度，破损率降低奖励，提升惩罚制度等。在这样的管理方式下，怡兴源货品破损率得到控制，一般公司的破损率都在5%左右，而怡兴源一直控制在1%—2%。通过对青岛市场的成功复制，以及对卖场的有效管理，怡兴源的商超网络建设稳健而快捷，销售业绩在同类产品中名列前茅。　　 抓住了品牌和网络建设，怡兴源练就了快速发展的两条“飞毛腿”。总经理李波告诉记者：“我们以品牌建设带动商超网络的开发，而商超网络的拓展又促进和优化了品牌建设之路，如今，我们在这两方面都发展得十分顺利，公司业绩比10年前增长了近十倍。”

　　三、渠道霸主的经营产品一定不是专注于某一个品牌或者某一品类上，否则就是对渠道资源浪费，也容易让竞争对手寻机瓦解。渠道霸主一定要整合所服务的渠道类型，提供综合性服务才能确保渠道霸主地位屹立不倒。

　　如果经销商某个渠道上不能提供综合性的服务，不仅容易面临渠道控制权削弱，甚至都会渠道的单一，造成经营利润的下滑。

　　案例：老崔是山西长治一个地级市白酒经销商，渠道集中在酒店。近老崔每天一看销售报表就唉声叹气，因为除去了业务开支、仓储物流、进店费等，核算后已所剩无几，部分酒店甚至出现负数。郁闷的老崔突然想到当年在农村种地的情景，玉米地里也可以种花生、土豆、萝卜等，这样不但不影响玉米收成，还可以增加其他收入，且成本很低，也就是农民惯用的“套种”。结合到自己公司现状，不正和农民种地一样吗?老崔开始整理思路，把整个渠道进行细分，发现在自己的买断店，除了白酒以外，葡萄酒、红酒、啤酒、乳制品、饮料都是别人在供货，并且现在严查酒驾之后，生意还都不错。老崔再到别的市场一看，很多白酒经销商都在寻找饮料产品，都在走“套种”路线。于是在朋友介绍下，老崔找了几款产品代理，迅速将货铺下市场，短短一个月，老崔就扭转了困境。

　　“套种”是农民生产常用方式，即在同一块地中，根据农作物生长习性不同，依据不同品种不争肥、不争阳光的原理，将不同品种进行“套种”，来增加产量和收入。这个原理很适合改变现在单一渠道商的经营困境，因为近期受酒水涨价、严查酒驾等诸多因素影响，餐饮渠道这块良田表现出减产、入不敷出现象。而像老崔这样一个经营白酒多年的经销商来说，其网络、人员、仓储物流、客情维护都健全，根本问题就是没有找到服务渠道的综合性产品，只要找到合适产品，增加几个人员，现有渠道就可以发挥作用。值得强调的是在产品的选择上要寻找差异化，不能再做在当地市场已经成熟的产品，要做物以稀为贵的产品，要做市场的“领头羊”。套种经营的关键作用是解决品类管理。市场调研发现，销售上不去并不是渠道问题，也不是团队没有战斗力，根本原因在于产品问题没有解决，也可以说基础问题没有解决好。套种经营解决的正是品类管理与渠道资源的整合问题，其大价值在于发挥了渠道的大边际效应。由此看来，白酒经销商引进饮料、食品或者能够与渠道需求的服务相结合，都能使其渠道产生大效益。

　　四、若想成就某类渠道霸主之路，不仅需要先进的营销思路与经营策略，更离不开机会、资源、模式三力的驱动。如今竞争如此激烈，各类渠道佼佼者基本成型，想在这种环境下成就自己的渠道地位就必须抓住机会、打造模式、整合资源，开辟与众不同的差异化竞争路径，才有机会胜出。

　　案例:喜庆坊喜酒喜糖专卖连锁

　　合肥喜庆坊总经理张智春是一个外来人，在创建喜庆坊时，不仅资金实力有限，人脉关系有限，只有他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。为了做好婚庆用酒先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、放心、便宜、服务周到。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

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